В начале 1990-х годов системы планирования класса MRP II в интеграции с модулем финансового планирования FRP (Finance Resourse Planning — планирование финансовых ресурсов) получили название систем бизнес-планирования (интефированного планирования ресурсов) предприятия ERP (Enterprise Resourse Planning). Они позволяют эффективно планировать всю коммерческую деятельность современного предприятия, в том числе финансовые затраты на обновление оборудования и инвестиции в производство нового ассортимента изделий. В российской практике применения систем подобного класса обусловлено, кроме того, необходимостью управлять бизнесом в условиях инфляции, а также из-за жесткого налогового прессинга, поэтому системы ERP необходимы не только крупным предприятиям, но и небольшим фирмам, активно ведущим бизнес.

Внедрение систем класса ERP было вызвано также некоторыми недостатками MRP II, к которым относятся:

• ориентация системы управления предприятием исключительно на имеющиеся заказы, что затрудняет принятие решений на длительную, среднесрочную, а в ряде случаев и на краткосрочную перспективу;

• слабая интеграция с системами проектирования и конструирования продукции, что особенно важно для предприятий, производящих сложную продукцию;

• слабая интеграция с системами проектирования технологических процессов и автоматизации производства;

• недостаточное насыщение системы функциями управления затратами;

• отсутствие интеграции с процессами управления финансами и кадрами.

 Таким образом, ERP-системы:

• ориентированы на работу с финансовой информацией для управления большими корпорациями с разнесенными территориально ресурсами;

• охватывают функции: получения ресурсов, изготовления продукции, ее транспортировки и расчетов по заказам клиентов;

• по-новому применяют графику, реляционные базы данных, CASE-технологии развития, архитектуру вычислительных систем типа «клиент-сервер», реализуя их как открытые системы.

 Системы класса ERP пополняются следующими функциональными модулями — прогнозирования спроса, управления проектами, управления затратами, управления составом продукции, модулем ведения технологической информации и другими. В них прямо или через системы обмена данными встраиваются модули управления кадрами и финансовой деятельностью предприятия. Постепенно в ERP-системах происходит обособление модуля «Логистика» и модуля SCM — Supply Chain Management.

 Укрупнено структура управления в ERP показана на иллюстрации.

Ниже поясняются элементы структуры управления ERP, добавленные к системе MRP II.

 Прогнозирование. Оценка будущего состояния или поведения внешней среды или элементов производственного процесса. Цель — оценить необходимые параметры в условиях неопределенности. Недостаток информации связан, как правило, с временным фактором. Прогнозирование может быть самостоятельной функцией и предшествовать планированию, а может представлять первый шаг в решении задачи планирования.

 Управление проектами и программами. В производствах, связанных выпуском сложной продукции, собственно производство является одним из этапов полного логистического цикла. Ему предшествуют проектирование, конструкторская и технологическая подготовка, а продукция подвергается испытаниям и модификации. Для сложной продукции характерны: большая продолжительность цикла, большое число предприятий-смежников, сложные внутренние и внешние связи. Отсюда — необходимость управлять целостными проектами и программами и включать соответствующие функции в систему управления предприятием.

 Введение информации о составе продукции. Эта часть системы управления обеспечивает менеджеров и производственников информацией соответствующего уровня о продукции, изделиях, сборочных единицах, деталях, материалах, а также об оснастке и приспособлениях. Здесь адекватно представлены различные структуры изделий, полные данные, зафиксированы все изменения. Особое место принадлежит прямой задаче разделения узлов многоуровневых изделий. Она решается также при планировании потребностей в МР.

 Введение информации о технологических маршрутах. Для решения задач оперативного управления производством необходима информация о последовательности операций, входящих в технологические маршруты, продолжительности операций и числе исполнителей или рабочих мест, необходимых для их выполнения.

 Управление затратами. Этот фрагмент системы позволяет оценивать затраты производственных и других подразделений. Здесь выполняются работы по определению плановых и фактических затрат. Роль данной подсистемы — обеспечить связь между управлением производством и управлением финансовой деятельностью путем решения задач планирования, учета, контроля и регулирования затрат. Задача, как правило, решается в различных планах — по подразделениям, проектам, типам и видам продукции, изделиям и т. п. Данная информация используется для выработки управляющих решений, оптимизирующих экономические показатели предприятия.

Управление финансами. В этой подсистеме решаются задачи, связанные с управлением финансовой деятельностью. Практически во всех КИС в нее входят четыре подсистемы более глубокого уровня — «Главная бухгалтерская книга», «Расчеты с заказчиками», «Расчеты с поставщиками», «Управление основными средствами». Автоматизация управления финансами на предприятии позволяет:

• усилить финансовый контроль путем обобщения всей финансовой деятельности;

• улучшить оборот денежных потоков путем управления кредитами и счетами дебиторов;

• оптимизировать управление денежными средствами путем автоматизации расчетов с поставщиками;

• максимизировать отдачу от капитальных вложений путем более эффективного управления основными средствами, арендованной собственностью, ремонтной базой, незавершенным капитальным строительством.

 Управление человеческими ресурсами. В данной подсистеме решаются задачи управления человеческими ресурсами предприятия. Эти задачи связаны с набором, штатным расписанием, переподготовкой, продвижением по службе, оплатой и т. п.

 Система, таким образом, является улучшенной модификацией MRP II. Ее цель — интегрировать управление всеми ресурсами предприятия, а не только материальными, как в MRP II. Такое расширение системы, повышая эффективность управления, вместе с тем увеличивает и масштабы системы, что усложняет характер работ по созданию автоматизированной системы управления предприятием.

 Согласно AMR ежегодный прирост мирового рынка систем ERP составил 30% — от 5,2 млрд. долл. в 1996 г. до 19 млрд. долл. в 2001 г. Методология ERP становится стандартной. Производители, которые надеются иметь успех при возрастающей конкуренции на рынке, должны активно использовать ERP хотя бы для того, чтобы соответствовать уровню эффективности производства конкурентов.